Do 5S para o 4S+S: uma reflexão

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Tive meu primeiro contato com a ferramenta 5S no meu estágio na Valeo Distribuição. Todo o armazém tinha cartaz sobre o 5S, mas nunca entendi a relação entre eles e o que era aplicado na prática. Tudo era padronizado desde a posição do telefone, do computador, do mouse, das cores das placas até a posição das placas com os nomes e departamentos. À época, o 5S era deixar tudo organizado ao final do dia, conforme os padrões.

Ao ser contratada para a Ford Camaçari no projeto Amazon fui imersa no processo de formação de pessoas no FPS, Ford Production System. Durante meses, recebi toneladas de horas de treinamento das ferramentas - entre elas, o 5S. Dessa vez com foco em organização, o que mais se ouvia era “fazer um 5S”, ou seja, fazer uma organização...a cada visita do nosso presidente ou da matriz que vinham conhecer a fábrica da Ford mais moderna do mundo. A gestão a vista também era uma ferramenta muito explorada na gestão o FTT (First Time Thru), do Andon na linhas e marcação de solo.

Na Karmann Ghia o 5S era presente também, num forte programa de auditorias, competição e reconhecimento dos grupos que funcionava maravilhosamente bem conforme o calendário das auditorias publicado.

O 5S foi a ferramenta da moda por anos como sinônimo de limpeza e organização, explorada no mundo lean, assim como o Kanban (assunto para um outro artigo) pela sua beleza, não pela sua funcionalidade. A época, na minha visão da ferramenta também era essa, afinal, tudo ficava mais bonito quando se fazia 5S. Era possível ver aonde cada colaborador sentava, onde ficava o telefone, o mouse, os pisos pintados em volta da balança de capacidade 1 tonelada (como se ela fosse sair dali ou alguém fosse pega-la) entre tantos outros exemplos de aplicação,

Ao começar a trabalhar na Toyota do Brasil, na primeira fábrica da Toyota fora do Japão, a planta de São Bernardo do Campo com mais de 50 anos comecei a ver qual era a agregação de valor do 5S. Essa planta encerrou a produção do Toyota Bandeirantes em 2005 e a partir de então se tornou uma auto peças principalmente de fundidos, estampados e forjados para as plantas do Brasil e América do Sul. Dessa forma, era uma planta com prensas antigas e chão gasto pelo uso, mas ao mesmo tempo a gestão à vista dos Kanbans de Solda eram instintivas aos olhos, sendo facilmente identificável qualquer desperdício, e logo, a sua correção. A gestão a vista dos Líderes era prontamente identificável nos bonés, em caso de necessidade de acionamento da Cadeia de Ajuda.

No Departamento de Compras da Toyota coordenei as primeiras atividades de Jishuken pelo BRASA com o objetivo de cascatear o TPS na cadeia de fornecedores, assim tive vários senseis que pacientemente, viveram comigo o Toyota way na pratica. Um desses senseis me levava para a Estamparia de SBC, pois o mesmo havia trabalhado na engenharia de processo da área, onde aprendi a ver o valor do 5S - ops, 4S+S.

O funcionamento do fluxo puxado, a gestão a vista, a associação ao trabalho padrão, o teitei, o kanban, tudo funcionava sozinho. Ninguém ficava com a OP na mão correndo, procurando MP, fazendo transbordo na faixa de segurança. Os operadores ficavam em suas células, executando os padrões criados e monitorando os resultados. Foram horas, dias, semanas praticando o Genchi Genbutsu na Estamparia, vendo o fluxo de processos sempre fluindo, na mesma estabilidade oriunda da funcionalidade do 4S ao Fluxo de Valor e da Disciplina de todos no cumprimento e monitoramento dele. O S é a disciplina, é o comportamento, é saber da eterna busca na identificação de variação, para então tomar decisões o quanto antes! Na Toyota, o S vem de berço, vem da cultura Japonesa, dessa forma esse sentimento neles é muito mais forte do que em nós, latinos de sangue quente, mas mesmo assim, a Toyota ressalta o último S justamente por ele estar na mão das pessoas, não mais no processo com os 4 S anteriores. 

Atualmente, sou consultora em lean atendendo os mais diversos tipos de segmentos, desde a manufatura, Serviços, TI e Dados onde acabo sempre voltando as bases, ou seja a estabilidade no fluxo de valor e o comportamento no cumprimento aos padrões, a implantação do 4S+S. Algumas vezes um ou outro cliente não aceita voltar para base e insiste em implementar o Kanban, afinal, não quer ser Lean e sim, ficar bonitinho.....e nesses casos, há um leque de consultores que fazem isso. Não comigo: eu pratico o Toyota Way! 

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