Em quais contextos podemos encontrar ou inserir os conceitos Lean e Agile? Quais são as diferenças entre os dois e como relacioná-los? O portal A Voz da Indústria conversou com Christopher Thompson, diretor do Lean Institute Brasil (LIB), que fez considerações importantes sobre ambas metodologias e como é possível gerir a eficiência operacional e a inovação ao utilizá-los. 

De acordo com Christopher, é preciso fazer uma distinção importante entre Lean e Agile. O Lean vai além de ser um conjunto de ferramentas de melhoria. Trata-se, na verdade, de um sistema de gestão e uma maneira de pensar a organização de uma empresa a partir do valor que ela deseja passar ao cliente. Ou seja, olhar o fluxo de ponta a ponta, revelar problemas e desenvolver as pessoas para melhorarem continuamente o trabalho. 

Por sua vez, o Agile nasceu num contexto diferente, o desenvolvimento de softwares. Ainda segundo o diretor, ele trouxe princípios poderosos para os ambientes de maior incerteza, como ciclos curtos, feedback frequente, experimentação e a capacidade de adaptação. 

“Em resumo, o Lean contribui com a organização, a compreensão e a resolução do problema certo. O Agile ajuda a empresa a aprender e se adaptar rapidamente enquanto avança em direção ao seu propósito”, completa. 

Como relacionar Lean e Agile na indústria? 

Lean e Agile não são abordagens concorrentes e podem se complementar. O primeiro foca no propósito, na visão sistêmica do fluxo de valor, de modo a oferecer uma disciplina muito forte para a compreensão dos problemas e o desenvolvimento de pessoas. Já o Agile tende a acrescentar ciclos curtos de aprendizagem e experimentação para aumentar a capacidade de adaptação. 

Christopher resume essa questão com uma frase utilizada no cotidiano do LIB. “Pense Lean, seja Agile; use tecnologia”. Ele diz que esta sequência não traz uma ordem de implementação para os conceitos, mas é uma lógica de gestão.  

“Primeiro precisamos entender que valor queremos gerar e que problema precisamos resolver. Depois precisamos aprender a nos adaptar rapidamente e, então, utilizar toda a tecnologia disponível para potencializar essa capacidade”, explica.  

Para o executivo, essa métrica ficou ainda mais relevante com o advento da Inteligência Artificial. “O risco hoje não é apenas automatizar um processo ruim. É utilizar tecnologias extremamente poderosas para fazer, em escala e alta velocidade, algo que talvez nem deveria ser feito”. 

Qual é a importância de ambos para a eficiência operacional? 

Quando falamos a respeito de Lean e Agile para melhorar a eficiência operacional, o diretor do LIB pondera que é essencial repensar o conceito de eficiência. Para ele, não significa apenas fazer uma máquina produzir mais ou manter todos os profissionais ocupados em tempo integral. “Isso pode até gerar mais estoque, mais filas e mais desperdício”, completa. 

Ou seja, para o Lean, a eficiência vem da melhora do fluxo completo de geração de valor, incluindo a redução do lead time, dos defeitos, esperas, retrabalhos, estoques e complexidade. A ideia é melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e efetivar o atendimento ao cliente. Enquanto isso, o Agile pensa na eficiência a partir da redução do tempo necessário para atender e reagir. 

“Em ambientes de inovação, por exemplo, descobrir rapidamente que uma ideia não funcional também é eficiente. É muito melhor testar uma hipótese em duas semanas e aprender do que passar 12 meses desenvolvendo algo para descobrir, no final, que o cliente não queria aquilo.” 

Logo, Christopher conclui que o Lean combate o desperdício no sistema, ao passo em que o Agile reduz o custo de aprender tarde demais. “Quando há uma combinação entre os dois conceitos, é possível buscar simultaneamente a excelência operacional e a capacidade de adaptação”. 

O que as lideranças devem saber? 

Com relação à gestão, especificamente, nosso colaborador explica que o desafio maior está em aprender a liderar um sistema diferente de trabalho. Portanto, algumas mudanças são necessárias como enxergar o fluxo de valor na horizontal e não apenas o seu próprio departamento. 

“O líder precisa estar próximo de onde o trabalho acontece, o que no Lean chamamos de Gemba, além de criar condições para que os problemas apareçam”, pontua Christopher. 

Ele fala também que é fundamental que a liderança saiba como desenvolver pessoas capazes de resolver os gargalos. Isto significa perguntar mais, criar desafios, dar autonomia e apoiar o aprendizado. “Mas autonomia não significa ausência de liderança. O líder continua responsável por deixar claro o propósito, criar condições para o time trabalhar e conectar as melhorias locais aos objetivos maiores da organização”. 

E o especialista ressalta uma competência adicional: “o líder precisa compreender tecnologia suficientemente para imaginar novas formas de realizar o trabalho. Não é preciso que todo executivo se torne especialista em IA. Mas também não é mais possível delegar toda a transformação tecnológica para a área de TI. A liderança precisa aprender a gerir a interface entre as pessoas, os processos e a tecnologia”, finaliza.

Entendeu as interações entre lean e agile? Conheça também a relação entre Indústria 4.0 e Lean Manufacturing.